最近，景津环保登上中国股市主板，环保圈子里热议纷纷，对于很多大的环保企业来说，京津环保只是他们众多供应商清单中的一个小角色。

虽然都在讨论，但很多人可能不知道，30年前景津环保创始人姜桂廷的“主营业务”是杀猪宰羊，也就是靠这个手艺，他积累了人生第一桶金。

这种经历和如今以技术创新称王环保细分领域（压滤机设备）的故事放到一起，显得很有冲击力。

卖个压滤机，怎么还卖上市了，还是主板上市…

很多人内心里一定有两个大疑问？

一是，杀猪宰羊的凭什么能成功跨界环保？

二是，就做个压滤机怎么也能干到主板上市？

带着这两大疑问，环保老兵和大家一起探究这背后的三个核心问题：

姜桂廷到底怎样一个人？景津环保又是如何登顶环保细分领域之王？还有最后一个很多人关心的问题，一招鲜的压滤机还能支撑景津走多远？

01

姜桂廷的“奢侈”与“务实”

坦率地讲，我对姜桂廷的第一印象是：“土”。

他看起来像是一个农民或者工人，反正和知识分子的气质占不着边，也很难让你觉得他是个企业家。

如果你看过电视剧《大染坊》，其中的主角陈六子（陈寿亭）应该更容易让你理解我所说的那种气质，他们确有许多相似之处，很巧，他们都是鲁（山东）商，但并不能把这个特点上升到鲁商的一个共性，即便大多说时候如此。

两年前，和景津环保的创始人姜桂廷有过一次接触，那是在广东肇庆环保上市公司峰会上的一个环保设备分论坛上。

分论坛被安排在一个很小的会议室，大概50来号人，做设备的公司会逐个宣讲，大多数企业的宣讲人都是公司的总助或者市场部经理，很少有创始人亲自上台，大家可能认为这个论坛太小。

但轮到景津的时候，姜桂廷是亲自登台做讲演，寸头（短头发），一身笔挺的西装加领带，自带了一台他这个年纪不太多见的苹果最新版笔记本电脑,为了保险起见，他特意叮嘱工作人员要做好投影调试准备工作。

年近60的他，看起来仍然斗志昂扬，讲到自己产品时更是充满激情和自信。

我对压滤机没有太多研究，但从他的演讲中能感受到，他做事很讲究，短短十几分钟的宣讲，他又让我重新认识了他。

据一位在景津内部的朋友说，姜老板很有意思，他以前是杀猪的，很有头脑会做生意，而且还喜欢唱歌。

那时候是12年左右的时候，他们老板对营销团队要求很规范，待遇也好，公司统一给配清一色的大几千块的高档西装、皮鞋，笔记本和手机全都是配的苹果，加起来一套要两三万。

这种奢侈在景津内部，小到办公室的门窗、马桶、垃圾桶，大到生产线设备，都是随处可见。

为什么要在这些地方搞得这么奢侈，姜桂廷认为这代表了公司形象，也是对客户的尊重。

更为重要的是，他希望把自己做事讲究的态度用实际行动传递给团队，这是景津做事的态度，也是景津的文化。

姜桂廷为了培养员工的品味，让员工感受到好产品的魅力，它甚至跑到有功的员工家里为他们更换了大牌的厨房洁具和五金件。这事听起来有些夸张，但他真干的出来。

他弄的那些奢侈真的是本着务实去的。

02

景津环保登顶细分领域之王背后

中国式作坊涅槃的反思

1. 30年前的小作坊

1988年6月，姜桂廷跟人合伙干起了小作坊似的工厂，当时加工的产品主要是过滤元件的配件。

2002年初，姜桂廷走出河北景县老家，来到德州开发区扎根创业。

两年后，一个偶然的机会，姜桂廷力排众议，拿出17万欧元（约170万人民币），买断意大利的一项压滤机全套专利技术，使景津压滤机在一夜之间奇迹般达到世界领先水平。

姜桂廷和他的京津压滤机一跃成为中国分离机械行业的领跑者，后来也成为压滤机及滤板国家标准的主要起草人，中国压滤机的品质也迅速提升到了世界的高度，之后景津拿下了全球细分领域17年第一。

当然这些成绩不是每个机构评出来的，都是顾客用钞票当选票选出来的，这个行业，顾客谁认准的最多，那就是你的真本事。

2. 创新的终局是垄断

一个国产压滤机供应商，能做到主板上市，为什么？

因为他几乎结束了压滤机的“战争”（全球细分领域17年第一）。

景津占据的不是一台压滤机的技术领先优势，而是占据了压滤机这个生态位的控制权。

过滤设备生产企业如果忽视产品更新与新产品研发在市场竞争中的重要性，使得企业生产的压滤机设备规格单一，必然会产生市场经营范围窄小，市场竞争力薄弱的情况。

直到现在景津每年至少发布3个最新产品，有100多个改进的产品。

创新的目的就是为了在自己的领域内不断加强直至占居绝对主导权。

要占据主导权就需要和别人不一样，这种不一样源自于产品价值和价格两个方面，也就是所谓的差异化，差异化的目的是构建独有生态位置的前提，卡住生态位，就占据了主导权。

垄断意味着“战争”的结束，也是真正盈利的开始。

3. 做好“比技术和人才更重要”的那件事

以日本、欧美为代表的发达国家，他们的环保行业无论是技术发展和运营管理，整体上都领先中国至少15-20年。

这背后当然有先发优势的影响，也就是他们的环保起步早，但如果问其关键，他们比我们的高明之处并非我们能看到的“洋枪洋炮”，而是产生“洋枪洋炮”背后的那一套制度。

我们都知道环保界的威立雅、苏伊士，他们很牛，但他们不止有最先进的技术，最关键的还有一套不断创新的体制，没有这套体制，很快也会被其他同行超越。

谈到创新的制度，我们可能会把它想象的过于宏大。其实所有的创新都是一点一点做起来的。

姜桂廷有自己的专职司机，但据景津一位做过他的司机朋友说，能做得了姜老板司机的都不是一般人。

由于姜桂廷经常接待各种客户，而司机经常又是第一个接触到客户的人，比如经常到飞机场和高铁站接送客户，所以他对司机的要求特别高，那是客户的第一印象。

所以，景津的销售团队中不少元老级别的人就是从司机这个岗位“毕业”的。当然这只是一个局部的细节，但这后背就是创新，多个局部的创新最后就会形成一套产生人才的机制。

在景津还有一个细节，专家的地位非常高。无论是开会还是活动，向来是专家人才坐前排，只要在创新上有成就，他们不光拿奖金、戴红花，还处处受尊重。

对于提出改进建议的员工，即便最后论证是错误的，都会进行奖励，员工深造的学费均由公司报销，景津对于人才的重视，到了前所未有的高度。

所谓创新的制度和土壤，都是这些细节累积的结果，只有融入工作和生活的原则，才是好的制度有生命力的制度。

03

细分之王的难题

坚持一招鲜还是多元化？

一个企业一旦多元化，基本就会被贴上“膨胀了”、“盲目扩张”、“不够聚焦”的标签。而现实中等待他们的大多也的确是衰败，甚至是自取灭亡。

但千万别认为，足够聚焦的企业迎来的就全是鲜花掌声，大家总有足够的词汇量来给他们打标签，比如“过于单一”、“保守”、“太传统”、“不求上进”等等，而现实中，大多数企业也的确不会因为聚焦了就能迎来成功。

所以，无论你是多元化还是聚焦，似乎都没办法逃脱群众的批判和命运的排挤。

那到底应该如何看待这个问题？

无论是聚焦战略还是多元化战略，其实我们都可以在身边找到很多成功和失败的案例。

所以，聚焦和多元化并不是企业成败的决定性因素，严格来讲，甚至都够不成因果关系。

准确来说，无论是聚焦还是多元化，都只是一个结果，是从公司愿景和使命里发展出来的结果。

而使命的大小决定了聚焦还是多元化以及多大程度上聚焦和多元化。

如果使命很小，那就是在行业里老老实实做一个点，使命再大点就要去做一条线上的事，如果再大，就要考虑把整个面上的事儿都做了。

举个例子，如果你的使命是“让天下没有难做的生意”，那你要做的事就太多了，电商、电子支付、物流、金融、云计算，这些都得搞好才能实现你的使命，这无形之中就形成了一个面（多元化）。

所以，到底是在点上做事、线上做事还是面上做事，本质上是使命决定的。

使命要和战略相匹配。

至于点、线、面之间是否一定要评个谁高谁低，我认为没必要，因为生态的顶端永远都是极少数公司才能存活。

即便只是把一个点和一条线上的事做好本身也不是高概率事件，所以量力而行（团队能力）很重要。

（我在之前的文章中专门讲过，环保行业，战略的多元化 VS 专业化的问题，建议新来的读者阅读以便加深理解）

04

写在最后

回到我们讲的环保行业，无论是设备还是技术，用户的痛点不是需要更多，而是需要能对结果负责的服务和产品。

用户百度一下，朋友圈发一下，很容易找到更多，但无法分辨好坏，所以考察供应商是一个非常必要的工作，如果需要考察几家，那将会是一个非常耗时耗力的工作，即便如此也不能保证最后选择的供应商是满意的。

中国产业门类齐全，工业体系完备，但是中国制造业仍然面临着巨大的发展压力，大而不强、自主创新不足、产业结构不合理、品牌国际认知度不高等。

这些都是2019年开始国家重点发力解决的问题，问题越大，机会越大。没有自己的核心技术，就只能用艰苦的劳动赚取微薄的利润。

如果你是一个头脑清醒的人，那你一定能看到这不是一个下行的时代，而是一个涅槃重生的时代，是属于每一个不甘平凡的中国人的时代。

盛世多名门，乱世亦能造英雄。

这个时代从不辜负人，它只是磨炼我们，磨炼每一个试图改变自己命运的平凡人。