中冶京诚工程技术有限公司工程咨询

设计部总经理、教授级高级工程师   

董博浩

根据住建部统计数据，目前，全国约有2.31万家勘察设计企业，447万从业人员，人均年营收116万元。在营业收入构成中，传统勘察设计和咨询业务合计占比仅为12%，企业平均产值利润率不到4%。对于大中型勘察设计企业，问题更为突出，传统勘察设计业务的营收占比不断降低、行业利润逐步走低，市场压力显现。在当前的市场环境下，勘察设计企业都面临着整合业务、强化队伍建设、增强企业核心竞争力、突破行业困境等方面的问题。

中冶京诚工程技术有限公司（以下简称“中冶京诚”）作为一家大型勘察设计企业和国际化工程技术公司，在当前的市场环境下，同样面临着如何实现更好地发展的困惑。恰逢其时，党中央、国务院大力推进简政放权，坚持以推进供给侧结构性改革为主线，深化建筑业“放管服”改革，针对建筑行业出台了一系列政策。2017年2月国务院办公厅颁布的《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），明确提出从加快推行工程总承包和培育全过程工程咨询两个方面完善工程建设组织模式。国家部委和各地政府陆续出台了开展全过程工程咨询工作的推进要求和指导意见等文件，引导包括确定的40家试点企业在内的行业内企业积极投入到全过程工程咨询服务中，产生了众多全过程工程咨询服务的工程实例。

对于“全过程工程咨询”，我们的认知是“全过程”是针对碎片化进行的整体性治理。“全”并不是强调一定要毫无遗漏的全覆盖，而是咨询企业提供覆盖“全过程”的咨询能力，把传统模式下的碎片化整合成有实质性差异、有机化的咨询产品。“工程咨询”则需要充分发挥工程设计在工程咨询中的核心作用，引导其他工程咨询业务的推进，由懂技术兼具管理能力和经验的团队提供决策咨询，实现业主对工程建设全局的有效管控。

在传统的建设管理分工模式下，建设行业已形成规划、投资咨询、勘察设计、招投标、工程造价、工程监理、项目管理等多个业务分割的咨询企业。开展全过程工程咨询业务需要咨询企业利用已形成的自身核心优势、整合资源，为业主提供“更有价值”的咨询服务。以中冶京诚为例，其开展全过程工程咨询服务的突出优势在于：拥有核心技术能力和设计能力；具备包括综合甲级工程咨询资信、工程设计综合甲级资质、工程监理综合资质在内的全产业链资质和行政许可；拥有一支经过具备经过20多年工程总承包项目锻炼的技术管理团队。在充分认识自身的前提下，中冶京诚确定了现阶段开展全咨的五个工作目标：通过整合产业链业务，由单打独斗变成有机协同；梳理管理、理论标准，实现可操作性；对团队能力升级再造，适应新业务模式的要求；开辟新业务市场，让业主看到全过程工程咨询的价值；实践执行的项目，建立检验标准、管理体系，在使用中不断改进完善。

在确定工作的目标之后，中冶京诚投身于全咨的实践工作之中，组织开展了一批富有成效的项目。

项目一：内蒙古达拉特综合物流园全过程咨询项目

该项目是中冶京诚选定为全咨试点企业后，签订的第一个全过程咨询项目。项目位于内蒙古达拉特经济开发区，启动区用地2平方公里、投资30亿元、远期规划建设用地5000亩，达到国家级物流园的标准。（图1）

该项目实际上是一个以技术为引领、侧重投资决策综合性咨询的全过程工程咨询服务项目。中冶京诚在此项目的实践主要体现在以下三个方面：一是利用自身的管理、咨询、设计优势，利用企业平台资源，对达拉特综合物流园从区域发展战略规划、产业招商策划、项目选址、规划咨询、专项咨询到勘察、设计，提供从项目决策阶段到运营阶段的全流程综合咨询服务；二是依靠高质量智力技术服务，提供综合性咨询能力。利用自身对区域经济、产业情况的了解，以及与国内企业广泛接触的有利条件，承担起园区产业招商策划工作，将地区产业和园区规划紧密结合起来，为业主寻找破解区域产业扩张瓶颈、实现经济转型发展、建立开放型经济发展载体的途径，也为意向投资企业提供了相应的服务，并延伸了自身咨询服务链。通过对园区产业规划和招商策划的实施，在决策阶段即对后期运营进行了统筹，使决策更加科学、目标更加准确；三是通过整体策划，减少分散专项评价评估，避免可行性研究论证碎片化。改变按照园区内项目逐个编制专项影响评价的做法，通过编制物流园片区专项影响评价（环评、能评、交通）减少分散专项评价，实现投资决策的系统性。对于危化品等特殊项目，协商将国家法律法规和产业政策、行政审批中要求的专项评价评估等一并纳入行性研究统筹论证，提高决策科学化、促进投资高质量。（图2）

项目二：商丘市古城项目

项目总占地面积6.6平方公里，城内占地面积1.13平方公里，建设内容为商丘市睢阳区古城内房建类工程建设、修缮工程，项目任务包含项目全过程工程管理、工程监理、部分单项技术咨询（造价咨询）的综合咨询工作等。（图3）

该项目是以工程建设实施阶段、侧重管理咨询的全过程工程咨询服务，项目的探索主要体现在以下几个方面：

（1）利用自身全过程项目管理能力、全领域工程监理能力和丰富的工程设计经验，提供“技术引领、监管一体”的全过程项目管理服务。

（2）探索适合全过程工程咨询的“项目部模式+建筑师负责制”项目管理模式。探索在此项目采用建筑师为总咨询师的项目负责制模式，充分发挥建筑师的主导作用，同时配备监理、造价咨询等符合法律法规规定的执业资格单项负责人，项目产值分配采用预算制分配制度。（图4）

（3）以服务合同为基础，基于业主诉求，提供定制化项目管理服务清单，厘清各方工作界面、责任权利，建立基于“项目管理内容+项目管理规划”的项目管理体系，并建立与之匹配的WBS层级型工作分解结构，将费用、进度、质量、安全等多个项目目标及达标策略贯穿项目前期管理、项目设计管理、招标采购及合同管理、项目造价管理、项目工程管理、项目信息管理、综合协调管理、竣工验收及移交管理的全过程。

项目三：总部基地全过程工程咨询项目

该项目位于涿州市东北部，总占地面积为711.07公顷，重点承接企业总部、部分教育研究及事业性服务等机构，将打造成以商务办公为核心，以商业配套、管理服务、研发设计、教育培训、酒店会议、文化展览、旅游休闲、配套公寓等为辅助功能的高品质复合型总部基地。作为此项目群的全咨服务方，中冶京诚对项目从规划咨询、实施建设到项目运营，提供了工程建设全生命周期、全流程的咨询服务。（图5）

全过程工程咨询服务是一个相对全新的业务模式。在全咨的管理模式下，企业应主动顺应大势、适应市场、完善自我，建立与其咨询业务相适应的组织机构，建立具有自身特色的全过程工程咨询服务管理体系及标准，才能在全咨领域做得更好、走得更稳。中冶京诚对此展开了一系列的探索和实践。

第一，根据公司现有组织架构，建立符合开展全过程工程咨询业务需求的生产组织模式，成立专门负责全咨业务的管理部门。（图6）

第二，为满足综合性、多元化服务及系统性问题一站式解决的需求，探索建立一体化、高效的生产经营平台，依托强矩阵项目部模式，组建以总咨询师为核心的团队，配备结构合理的专业咨询人员，为业主提供“贴身”服务。

全过程工程咨询项目部由总咨询师牵头，选派懂技术、会管理且业务能力全面的咨询工程师担任团队负责人，各专业咨询工程师分别承担相应专业咨询工作，为业主方提供全过程咨询服务。在咨询管理服务过程中，一切围绕项目建设质量、安全制定目标，提高工程现场技术管理水平，采取一个团队负责到底的模式。

第三，综合考虑业务开发、项目负责人及团队配备、人员培训和培养、业务板块间协同、成本控制等方面，建立与咨询业务市场需求相适应的全咨服务管理体系及标准体系。

第四，根据业主的差异化需求，通过建立适应市场现状的菜单式服务产品体系。根据工程的不同阶段、目的、内容，建立全过程工程咨询服务产品菜单31项。通过菜单的定制，厘清服务内容边界，分清界面，提供一个完整系统的咨询服务。

第五，通过平台建设促进服务链延伸。依托“设计+管理”的核心优势，通过业务平台的建设，加强前端参与投资决策过程、加强中/后端提高项目策划、投资控制水平、项目运营能力，从而极大地发挥了全过程工程咨询在技术引领、风险控制、资源整合、统筹协调和目标控制等方面优势。

第六，建立与业主的协调程序，为业主提供标准化高质量的咨询服务。在前期营销、合同协商阶段，通过对项目内容和范围、管理思路、管理模式、统一平台搭建标准、标准的选择和使用、投资控制原则、审批流程、成果交付、奖惩机制、双方权利及义务等内容进行约定，为业主提供规范化、标准化的咨询服务。

第七，为业主提供增值服务的模式。利用自身厚重的工程设计技术储备和经验积累、成熟的全过程项目管理体系、丰富的工程建设经验和高度的企业宿命与高尚的职业道德，从投资策划或设计阶段开始，进行总体策划服务，按照业主的需求有效控制投资造价和平衡项目目标，对建设项目进行全过程风险管控、目标控制，保证建设项目利益和业主利益最大化，做到“以始为终、价值优先”。

1.对项目的结果负责

全过程工程咨询方为建设项目全过程提供系统、集成的多专业咨询服务，为业主提供整体解决方案。全过程工程咨询方协助建设业主实施管理，实质上赋予了其对项目总控的权利，而不是仅承担阶段性或局部性咨询工作。因此，也必然要求全过程工程咨询方承担起“对结果负责”的责任，承担起项目总控的部分责任。

2.市场对全过程工程咨询服务模式的认知及市场的供给，是影响全过程工程咨询业务发展的重要因素

全过程工程咨询服务团队要识别市场需求，深入了解业主的需求，与业主需求深度融合，打造有核心竞争力的全过程咨询服务模式，提供高质量、高效率的系统性、一站式的咨询服务，获得市场认知。通过依托区域团队、高层营销，进行品牌推广和技术营销，推进市场拓展，增加全过程工程咨询服务项目供给。

3.全过程工程咨询服务执行的精髓

在全过程工程咨询项目的执行过程中，应优先选择以合同为主线进行管理，次选以授权进行管理，通过合同管理实现项目内容的全覆盖，在合同中利用权责条款协调、约束各方，明确咨询服务的协调程序、质量管理制度、成果要求、服务方式和时间，形成真正意义上的项目团队，化外部协调为内部管理。全过程工程咨询项目的总包方，应做好区别于“代建管理”的传统工作内容，充分发挥企业自身综合技术优势，解决过去“只管不干”的现象，实现以干为主，以管为辅或边干边管。

4.全过程工程咨询各环节融合度不够

部分全过程工程咨询项目实施过程中，并没有组建形成真正意义上的无缝衔接、高效融合的咨询项目部，设计、监理、招标代理、造价咨询等联合体企业相互之间未有真正的深度写作，仍然停留在业务的简单叠加上，未发生“化学反应”。

5.全过程工程咨询服务的合同和费用问题

根据国家现行建设法律、法规和指导文件，全过程工程咨询服务商的法律地位与责任体系不明晰，没有统一的全过程工程咨询合同（示范文本）。全过程工程咨询服务模式改变了传统业务割裂的咨询服务模式，将形成建设业主、咨询方、承包商三方合作模式，需修订完善各主体方的责任、义务、质量标准的评价机制。全过程工程咨询服务缺乏具有广泛认可度的行业收费指导标准，部分业务缺乏取费依据。